Trzeba dobrze zrozumieć czego oczekuje nowe pokolenie. Część II

Mówią, że „jedyną stałą jest ciągła zmiana”. Czy rzeczywiście ciągłe zmiany są warunkiem dobrego funkcjonowania firmy? Jak je komunikować, by nie wprowadzić zbyt dużego zamieszania w stałe zwyczaje działania pracownika? I co jest tak naprawdę wyznacznikiem skutecznego zarządzania? O tym przeczytacie w drugiej części rozmowy z Krzysztofem Kowalskim, znakomitym fachowcem z wieloletnim, praktycznym doświadczeniem.

Jestem zdania, że nie można jednocześnie zmieniać i dbać o to, aby nie wprowadzać choć na chwilę zamieszania w stałe zwyczaje działania i rutynę pracownika. To są rzeczy sprzeczne. Można ograniczać skalę wpływu zmian i czas jego trwania na rutynę pracy, ale trzeba jasno powiedzieć, że zmiany polegają na tym, aby ostatecznie pracownik mógł je akceptować, wiedzieć w nich wartość również na poziomie indywidualnym, czyli dla niego samego i chciał je adoptować w ramach rutyny swojej pracy. W dzisiejszych czasach zmienności, wynikającej choćby ze zmian trendów w zarządzaniu, o którym mówiliśmy wcześniej, potrzebna jest zmiana mentalność osób pracujących. Potrzebne jest zrozumienie, że właśnie „jedyną stałą jest ciągła zmiana”, zachodząca często jedna po drugiej. Potrzebna jest otwartość na to, że jutrzejszy dzień może być trochę inny od poprzedniego i trochę inny od tego co zaplanowaliśmy. Może się zdarzyć coś takiego, co będzie wymuszało zmianę. Warto więc być gotowym na zmiany. Polecam niedużą książeczkę „Kto ukradł mój ser”, która pozwala zrozumieć dlaczego warto być zawsze gotowym do zmiany. Zmiany są wymuszane przez nowe technologie, nowe modele biznesowe i dynamika tych zmian jest coraz większa. Zmiany nie są dokonywane dla samej zmiany, są wymuszane przez ciągle zmieniające się otoczenie biznesowe i zmiany wewnętrzne zachodzące w organizacjach. Są one nieuchronne, więc naprawdę warto uczyć się zmieniać również swoje rutyny, na wychodzenie ze swoich sfer komfortu.

Czy każdy pracownik przechodzi przez wszystkie cztery etapy modelu Kena Blancharda? Co może to zaburzyć i w jaki sposób naprawić popełnione błędy?

Tak, każdy pracownik potrzebuje przejść przez cztery etapy w wykonywaniu nowych zadań, o których pisze Ken Blanchard. Nie jest jednak tak, że każdy przechodzi je tak samo z każdym nowym zadaniem. Zdarza się, że jeżeli wykonujemy nowe zadanie i mamy doświadczenie z podobnym zadaniem wykonywanym wcześniej, to uczenie się tego nowego zadania będzie innym procesem niż standardowy model Blancharda. Bazując na doświadczeniu i podobieństwie tego co robimy, do wcześniejszych doświadczeń, możemy realizować nowe zadania dużo bardziej samodzielnie i dużo sprawniej, czyli etapy drugi i trzeci związany ze spadkiem zaangażowania, wynikającym z braku kompetencji, mogą przejść praktycznie niezauważalnie i nie będą wymagały działań wspierających ze strony liderów. Niesie to jednak pewne niebezpieczeństwo, ponieważ podobieństwo zadań może być niewystarczające lub źle ocenione przez pracownika, co może skutkować niewłaściwym wykonaniem zadań, niezgodnym z intencją osoby zarządzającej. Warto więc, aby osoba zarządzająca mimo wszystko upewniła się w trakcie uczenia się nowego zadania, czy jednak nie przejść przez wszystkie cztery etapy rozwoju kompetencji pracownika.

Wydaje się więc, że wszystkie etapy są potrzebne i wymagane do sprawnego działania w przedsiębiorstwie.

Pamiętajmy, że cztery etapy są potrzebne do tego, aby je odpowiednio diagnozować i stosować odpowiedni balans między działaniami instruującymi, a działaniami wspierającymi, aby zadbać zarówno o wzrost kompetencji, jak i utrzymanie zaangażowania pracownika na wysokim poziomie. Zaburzenia związane z przechodzeniem przez cztery etapy mogą wynikać z braku zrozumienia lub braku możliwości realizacji podstawowych trzech założeń związanych ze współdziałaniem pomiędzy pracownikiem, a jego bezpośrednim przełożonym. Po pierwsze nierozpoznawanie przechodzenia pracownika do kolejnego etapu, czyli nierozpoznawanie jego poziomu kompetencji i zaangażowania. Po drugie niedostosowywanie stylu zarządzania do poziomu rozwoju pracownika, czyli nieadekwatny poziom instruowania i wspierania do poziomu kompetencji i zaangażowania pracownika. Pracownik potrzebuje więcej wsparcia, gdy brakuje mu zaangażowania oraz więcej instruowania, gdy brakuje mu kompetencji oraz odpowiednio mniej wsparcia i mniej instruowania wraz ze wzrostem zaangażowania i wzrostem kompetencji. Można wyobrazić sobie, jak czuje się bardzo kompetentny pracownik, gdy osoba zarządzająca daje mu szczegółowe instrukcje do wykonania zadania. Jeżeli jest to robione notorycznie, to może doprowadzić do trwałego zmniejszenia się kompetencji pracownika, bo po co ma on czegoś się uczyć, jeżeli zawsze będzie dostawał szczegółowe instrukcje. Po trzecie jest współodpowiedzialność za realizację zadania, a więc oboje, pracownik i osoba zarządzająca, odpowiadają za to. Jeżeli popełniane są błędy, to na początek trzeba sobie je uświadomić, a następnie nauczyć się prawidłowych zasad współpracy, bo przecież chodzi o to, aby zadania były wykonywane jak najefektywniej i w miarę możliwości samodzielnie.

Jak analizować procesy, aby tworzyć wielopoziomowe, skuteczne zarządzanie?Po pierwsze trzeba procesy zrozumieć i je opisać. Możemy to zrobić stosując na przykład mapowanie procesów zgodne z Lean Management, czy wykorzystując System Zarządzania Jakością zgodny z normą ISO 9001. Jeżeli wiemy już, że wszystko co robimy jest procesem, to możemy zauważyć, że te procesy nie są dokładnie takie samie, nie mają tego samego poziomu szczegółowości i nie dotyczą tych samych zakresów działań w czasie i w przestrzeni. Czasami są to działania bardzo szczegółowe, obejmujące krótkie odcinki czasu i dotyczą niewielkiego obszaru, a więc są to działania na poziomie operacyjnym, a czasami są bardziej ogólne, wymagające więcej wiedzy i doświadczenia osób je realizujących, dotyczą dłuższego okresu i obejmują szeroki obszar., a więc są to działania taktyczne i strategiczne. Następny krok to połączenie tych procesów ze sobą w spójną całość. Z mojego doświadczenia i z teorii wiadomo, że aby sprawnie realizować procesy operacyjne trzeba zbudować trzypoziomową sieć połączonych z sobą procesów operacyjnych, taktycznych i strategicznych. To daje nam właśnie skuteczność w zarządzaniu, oczywiście w połączeniu z tworzeniem spójnej siatki celów, o której już mówiliśmy przy okazji ZKW. Dla każdego poziomu procesów mamy adekwatne poziomy celów. Te procesy, jak i te cele są z sobą ściśle powiązane. To jest spójne. Do analizy procesów możemy skorzystać również z modelu Lean Maufacturing lub zbudować własny system, jeżeli skala naszego działania nie wymaga tak dużego narzędzia jak Lean.Co jest tak naprawdę wyznacznikiem skutecznego zarządzania? Zastanawia mnie, czy ocena roczna ma być bardziej motywatorem na przyszłość, a może działać jako kamfora na wewnętrzną analizę, czy aby na pewno nasza praca jest właściwie doceniana...

No właśnie, tutaj obie rzeczy są ważne, czyli rzetelna ocena, jak i poczucie docenienia osoby, która jest doceniana jest potrzebne. Wspomnę, że potrzeba bycia docenianym jest jedną w ważniejszych potrzeb nas ludzi i co gorsze, rzadko jest ona w pełni zaspokojona. Skorzystajmy więc z okazji i przyłóżmy się, aby wszystko zrobić zgodnie ze sztuką, czyli poświęćmy czas na wyznaczenie właściwych, wartościowych i istotnych celów. Uzgodnijmy je z pracownikami. Zadbajmy, aby były zaakceptowane przez pracownika i przełożonego. Wówczas będziemy mieli przyjemne spotkanie, na którym wrócimy do tego co ustaliliśmy i będziemy mieli okazję do zaspokojenia swoich potrzeb docenienia się, zwłaszcza, że pracowaliśmy zgodnie z założeniami Modelu Blancharda, gdzie zakłada się wspólną odpowiedzialność za realizację celów, a więc zarówno przełożony, jak i pracownik będą mieli swoją chwilę satysfakcji związaną z docenienie się. Oczywiście pod warunkiem, że cele są osiągnięte. Jeżeli nie wszystko zostało osiągnięte, to jest to okazja do tego aby ustalić co trzeba jeszcze uzupełnić i co jeszcze zrobić w kolejnym okresie. Może to być również inny scenariusz rozmowy i sama rozmowa może być mniej  przyjemna, gdy coś zostało zaniedbane już na samym początku stawiania celów lub w trakcie ich realizacji. Może to zacząć się od tłumaczenia braku zrozumienia całej metody zarządzania poprzez cele lub samych celów, że nie były jasne i precyzyjne. Później rozpoczynają się negocjacje, nie ma miejsca na dialog i docenianie się, a obie strony przyjmują postawę negocjacyjną. Wystarczy, że jedna ze stron oceny rocznej postawi warunki negocjacyjne i to już uniemożliwia prowadzenie dialogu.

Negocjacje mogą utrudnić porozumienie pomiędzy stronami?

W warunkach negocjacji każda ze stron zaczyna podkreślać co zostało zrobione i przez kogo, zaczyna się wartościowanie pracy. Każdy chce przede wszystkim sam siebie docenić, a nie drugą stronę. Tak naprawdę tu również chodzi o zaspokojenie potrzeby bycia docenionym, ale odbywa się to na zasadzie doceniania samego siebie i przekonania drugiej strony, aby to uznała. Również przyszłe cele są negocjowane. Aby nie doprowadzać do negatywnych scenariuszy warto pracować z celami i utrzymywać świadomość pracy z celami przez cały rok oraz znaleźć odpowiedni moment na ocenę, aby bieżące sprawy nie wpływały na rzetelną ocenę i motywacje zarówno osoby zarządzającej, jak i pracownika.

Komentarze