Trzeba dobrze zrozumieć czego oczekuje nowe pokolenie

Krzysztof Kowalski jest znakomitym fachowcem z wieloletnim, praktycznym doświadczeniem. Po studiach pracował w Stoczni Szczecińskiej, a następnie w Sonion Polska i DGS Poland, gdzie przez ponad 10 lat zarządzał liczbą około 2200 pracowników. Specjalnie dla nas w długiej, kompleksowej rozmowie o wielu odcieniach roli przywództwa biznesowego. 

Cele większości osób, które zarządzają grupą, są dość standardowe. Sprawnie działający, niekonfliktowy zespół, który będzie proaktywny i lojalny w stosunku do pracodawcy i co za tym idzie przedsiębiorstwa. Która droga do tworzenia tego wzoru jest według Ciebie najbardziej efektywna?

Może najpierw się odniosę do standardów celów osób zarządzających. To jest prawda, że mamy zazwyczaj trzy obszary, z których pochodzą cele, czyli koszt, jakość i czas. Można je mierzyć i mówić o efektywności pracy z tymi celami. Ale jak rozumiem, twoje pytanie odnosi się do efektywności pracy z zespołem w odniesieniu do oczekiwań pracodawcy i potrzeb przedsiębiorstwa. W tym kontekście odniosę się to tego co kiedyś przeczytałem o trzech typach liderów. Pierwszy typ lidera to lider stojący na czele zespołu, który przewodzi, pokazuje cele, jest przykładem dla innych. Pokazuje jak działać, aby osiągać cele jak najskuteczniej, zgodnie z typ co zostało założone. Drugi typ lidera to taki, który jest razem ze swoim zespołem, współuczestniczy we wszystkich działaniach. Wspiera, pomaga, dostarcza i jednocześnie uczy, podpowiada, wyjaśnia. Idzie razem ze wszystkimi do uzgodnionego z pracodawcą i zespołem celu. Trzeci typ lidera jest zawsze trochę z boku, przypatruje się działaniom zespołu i tego co się dzieje wokół, a decyzje podejmuje po analizie wszystkich danych, z dystansem do wszystkich i wszystkiego. Myślę, że tak naprawdę wszystkie drogi tworzenia efektywnego zespołu i efektywnego zarządzania mają swoją wartość i warto korzystać z każdej, która jest nam bliższa. Ja osobiście jestem najbliższy temu, aby być wśród ludzi, pracować razem z nimi, współuczestniczyć. Dla mnie jest to najlepsza droga, gdy ja zarządzam, bo zgodna z moim preferowanym stylem zarządzania. Żadna z tych dróg nie jest lepsza, ani nie jest gorsza. Trzeba w praktyce stosować wszystkie te drogi. Warto w niektórych sytuacjach być na czele zespołu, szczególnie w sytuacjach krytycznych, gdy nie ma zbyt wiele czasu na budowanie długotrwałych planów działania i wyjaśniania zespołowi wszystkich szczegółów potrzebnych aktywności. Gdy trzeba szybko działać, aby uzyskać pożądany efekt. Dla mnie najbardziej wartościowe i efektywne jest działanie, gdy jest możliwość i akceptacja pracodawcy, aby zainwestować czas w zespół i planować wspólnie działania, współuczestniczyć. To czas zwiększania potencjału zespołu, budowania nowych kompetencji, uczenia samodzielności w wykonywaniu kolejnych zadań. To przydaje się przy kolejnych sytuacjach kryzysowych, gdy trzeba będzie działać szybko bez czasu na szczegółowe planowanie i analizowanie. Są też momenty, gdy przywódca musi spojrzeć na wszystko z boku, zobaczyć szerszą perspektywę, zdystansować się do bieżących działań, również do tego co w danym momencie robi zespół. 

Podejrzewam jednak, że największa efektywność niekoniecznie oznacza najkrótszą drogą dla menedżerów, którzy potrzebują jak najszybciej osiągnąć swój cel. Co zaleciłbyś przedsiębiorcy, który musi postawić na sposób, w którym intencja będzie osiągnięta możliwie jak najsprawniej?

Tak, jak powiedziałem, nie zawsze musimy działać jak najszybciej, tzn. nie zawsze musimy biec na 100 metrów. Czasami wystarczające jest tempo maratończyka, aby generalnie osiągać większe cele, dłuższe odległości. Przy stałym i systematycznym działaniu możemy równolegle osiągać cele, budować potencjał zespołu oraz planować i analizować to co się dzieje teraz oraz wyciągać z tego wnioski na przyszłość. Takie holistyczne podejście do zarządzania prowadzi do ciągłej sprawności organizacji. Z mojego doświadczenie wynika, że nawet przy najbardziej dynamicznym działaniu ważne jest, aby nie gubić w nim ludzi. Trzeb utrzymywać z nimi komunikację, prowadzić dialog, aby wyjaśniać ich wątpliwości, a czasami odwoływać się do zaufania budowanego przez cały czas. Brak komunikacji lub pozorna komunikacja, może doprowadzić ostatecznie do utraty zaufania i straty motywacji, a co za tym idzie do zmniejszenia sprawności działania zespołu.

Niewątpliwie trendy zarządzania pracownikami produkcyjnymi zmieniają się na przestrzeni lat. Czy ma to jednak wyłącznie związek z tym, że pokolenia pracobiorców zmieniają swój stosunek do pracy? Kiedyś chyba najpopularniejszą metodą było 5xdlaczego...

Tak, 5 razy dlaczego było i wciąż jest jednym z najprostszych i najefektywniejszych narzędzi do znalezienia źródła problemu, ale według mnie w przypadku tego pytania nie chodzi o znalezienie źródła, ale o zrozumienie i zaakceptowanie tego co się dzieje. To jest oczywiste, że zrządzanie pracownikami produkcyjnymi, zresztą nie tylko produkcyjnymi, zmienia się w czasie. Patrząc z mojej perspektywy dwudziestu paru lat pracy, w tym prawie dwudziestu lat zarządzania, widzę, że niektóre elementy zarządzania są stałe, niezmienne, uniwersalne, a niektóre ulegają zmianom. Pojawiają się nowe i wracają wcześniejsze trendy. Ja w swojej pracy szkoleniowca, trenera oraz coacha i mentora staram się zwracać szczególną uwagę na te aspekty, które są trwałe i zawsze aktualne. Bazuję na tym co zostało zbadane kilkadziesiąt lat temu i cały czas jest aktualizowane, uzupełniane o najnowsze badania, czy odkrycia naukowe dotyczące natury ludzi i zjawisk zachodzących między ludźmi w trakcie wspólnego działania. Dzięki temu są to bardzo aktualne aspekty związane z zarządzaniem, Ich aktualność wynika z tego, że nie są one wymyślone, ale zaobserwowane z natury. Przy ich określaniu korzystano z podejścia antropologicznego, czyli z analizy tego, co rzeczywiście dzieje się w trakcie zarządzania i prowadzi do optymalnego osiągania wyników, zarówno ze strony zarządzających, jak i zarządzanych. Kolejne pokolenia wchodzące na rynek pracy wymuszają zmiany w podejściu do zarządzania. Nowe pokolenia mają inny stosunek do pracy, inne oczekiwania. Czasami wręcz dochodzi do zderzania się tego, co już jest, z tym co jest oczekiwane. Zachodzi wówczas pytanie kto i do kogo ma się dostosować. Czy np. dłużej funkcjonujący pracodawcy mają się dopasowywać do nowych oczekiwań, wchodzących na rynek pracy pracowników? Czy to nowi pracownicy powinni zaakceptować do tego co już jest i działa od lat? Zachodzi interakcja między tym co jest i tym co ma być, bo oczywiste jest, że ostatecznie zmiana musi nastąpić. 

Co jest najważniejsze w tej zmianie?

Najważniejszej w tej zmianie jest zrozumienie czego oczekuje nowe pokolenie wchodzące na rynek. Ja słyszę, że nowemu pokoleniu zależy na szybkim rozwoju, na ciekawej pracy, na balansie pracy z życiem prywatnym. Młodzi pracownicy nie deklarują stałości, wolą myśleć o pracy jak o projekcie, o jej początku i końcu. Są kreatywni i pragną, aby ta kreatywność znajdowała ujście i nie była stopowana. Warto skorzystać z tej oferty i wpuścić świeżej krwi do organizacji. Moje doświadczenie z dużej organizacji, ponad dwutysięcznej jest takie, że nie ma możliwości od razu zmienić organizacji i całkowicie ją dopasować do oczekiwań nowych trendów, ale można je przyjąć i zaadoptować. Jednocześnie młode pokolenie potrzebuje również zrozumienia, że stanowią pewien procent pracujących i większość pozostałych osób na rynku pracy potrzebuje czasu, aby zrozumieć i zaakceptować ich oczekiwania oraz podejście do pracy.  

Co należy do najważniejszych aspektów Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing to szczupłe zarządzanie przedsiębiorstwem produkcyjnym. Możemy skupić się na Lean Manufacturing, ale ono nie różni się bardzo od szczupłego zarządzania jakimkolwiek przedsiębiorstwem. Podejście do zarządzania i narzędzie mogą być stosowane wszędzie. Najważniejsze jest zrozumienie, że Lean Manufacturing jest strategią, a nie tylko filozofią i zbiorem narzędzi. Jest to bardzo skuteczna strategia, gdy zostaje w odpowiedni sposób wprowadzona. Bardzo wiele firm, zaczynając od Toyoty (Lean Manufacturing bazuje na doświadczeniach Toyoty, która wypracowała Toyota Production System, przyp.red.) pokazało, że zmieniając myślenie na temat zarządzania można osiągać zdecydowanie lepsze wyniki, niż te gdy stosowane jest tzw. tradycyjne myślenie. Mówimy tu o zmianie paradygmatu dotyczącego zarządzania wszystkimi funkcjami firmy. Najważniejsze zmiany w myśleniu dotyczą tego, że wszystkie działania, wykonywane przez firmę, powinny dodawać wartość z punktu widzenia klienta. Miejscem dodawania wartości jest produkcja, więc to co dodaje, a co nie dodaje wartości jest badane na produkcji. Nie planuje się działań na produkcji w biurach czy salach konferencyjnych, ale właśnie na produkcji. To w obszarze produkcji prowadzi się pomiary i analizy w celu rozdzielenie działań na te dodające wartość i na te niedodające wartości, oczywiście z punktu widzenia klienta. Działania niedodające wartości dzieli się dodatkowo, na te konieczne i niekonieczne, które są czystą stratą. Lean Manufacturing zajmuje się eliminacją start. Do tego celu stosuje się narzędzia takie jak Mapowanie Strumieni Wartości, 5S, Kazien, Standaryzację Pracy, Zarządzanie Wizualne, czy Rozwiązywanie Problemów.

Odnoszę wrażenie, że kwestia logistyki odgrywa tutaj niebagatelną rolę.

Tak, ale jak powiedziałem, Lean Manufacturing to przede wszystkim strategia i dotyczy ona również aspektów finansowych, aby w odpowiedni sposób kontrolować, raportować i wspierać usprawnianie działalności operacyjnej. Jak również aspektów logistycznych i sprzedażowych, aby zawierać umowy z dostawcami i klientami, które wspierają produkcję, a nie utrudniają jej funkcjonowanie. Materiał jest dostarczany i obierany zgodnie z bieżącymi możliwościami produkcji, a nie podstawie planowania. Strategia jest wdrażana dzięki Hoshin Kanri, metodzie kaskadowania i realizacji celów w całej firmie, od poziomu strategicznego do poziomu operacyjnego.

W jakich warunkach stosowanie Zbilansowanej Karty Wyników i Budowanie ZKW jest najskuteczniejsze?

Myślę, że najskuteczniejszy jest w warunkach, kiedy podchodzimy do tego w sposób spójny ze strony osób zarządzających firmą i osób zarządzających jej poszczególnymi obszarami. Ja miałem możliwość kilkukrotnego stosowania i budowania Zbalansowanej Karty Wyników i wiem, że najlepiej to działa, gdy jest to robione jednoczenie w całej firmie, czy całej grupie firm. Wówczas wszyscy w jednym czasie wiedzą, że pracujemy na rzecz osiągania wyników założonych w ZKW, tzn. pracujemy w czterech obszarach tj. finansów, klienta, procesu oraz wzrostu i rozwoju. Do tego jest potrzebne pełne wsparcie i zrozumienie ze strony zarządu i właścicieli, że praca w taki sposób jest realizowana w całym obszarze firmy. Ten warunek jest konieczny, ale niewystarczający. Trzeba skaskadować wiedzę i przekonanie do jest stosowania również na kolejne szczeble organizacji. Pokazać wartość tego, co daje praca na celach, na tym co można zmierzyć. To jest jeden z podstawowych elementów, który pozwala przejść od działań intuicyjnych, niezorganizowanych, co znamionuje np. folwarczne zarządzanie, gdzie nie określa się jasnych celów i jasnego podziału zadań pracowników. Do działań zaplanowanych, wymiernych. Ważną rzeczą jest również edukacja, bez której trudno stosować ZKW. Potrzebne jest nauczenie wszystkich pracowników na czym polega praca z celami, jak je określać i jak oceniać. Stosunkowo łatwo to zrobić z celami wyrażonymi wartościami liczbowymi, ale możliwe jest również określanie celów opisowych, z opisem na czym realizacja celu polega, z jaką jakością ma być on wykonany i w jakim czasie.Ciąg dalszy nastąpi.

 

Komentarze